Už jen do konce září bude Moravské divadlo vést Josef Podstata, který v jeho čele stojí od ledna 2010. Po téměř čtyřech letech odchází zpět do mediální sféry. Co všechno se v divadle pod jeho vedením změnilo? Co se povedlo a jak se mu vlastně odchází? Jak se šéfuje umělcům? O tom je následující rozhovor.

Jste v divadle čtyři roky. Jak se vám z něj teď odchází?
Těžko. V roce 2009 jsem vyhrál konkurz proto, že moje koncepce byla opravdu dlouhodobá: předložil jsem ekonomicko - provozně - dramaturgický plán na pět roků s vizí do dalších pěti let. Teď jsem v závěru toho prvního období, většina práce se nám podařila, ale celá mise ještě naplněna není, je spousta věcí, které ještě zbývají dokončit. Z tohoto pohledu je mi to líto.

Proč tedy divadlo opouštíte?
Nebylo to jednoduché rozhodnutí, ale příští rok mi končí smlouva a v tuto chvíli nikdo neví, kdo a za jakých podmínek bude vypisovat následující konkurz. Za této nejistoty přišla nabídka zkusit výběrové řízení na post ředitele regionálního rozhlasu. A takové možnosti se prostě neodmítají.

Když jste nastupoval, zaznělo z vašich úst takové heslo. Říkal jste: "Chtěl bych vybudovat moderní instituci na pevných základech." Podařilo se to?
Ta slova v sobě nesu celou dobu. Byla to moje vize, kterou jsme začali naplňovat hned zpočátku. V prvním roce to bylo jakési vzájemné oťukávání; já i všichni tři šéfové souborů jsme byli noví. Přestože manažerské procesy jsou všude stejné, divadlo je velmi specifické prostředí. Člověk tu musí hodně naslouchat a vidět. Když jsem nastupoval, bylo mi podsouváno: "Pozor pane řediteli, tohle není fabrika!" To jsem samozřejmě věděl, ale až v praxi si uvědomíte, co všechno to znamená. Myslím ale, že jsme si tu vzájemně vyšli vstříc a mohli jsme zmiňované základy společně začít pokládat.

V čem to konkrétně spočívalo?
Bylo to hlavně v oblasti provozní a organizační. Nechci říct, že by tu předtím základní pravidla nebyla, ale posledních iks let se vlastně neměnila. To mluvím především o provozu. Respektuji, že divadlo je taková "rodinka". Ale stylem, že si v pátek sedneme a vymyslíme, kam pojedeme o víkendu na výlet, se instituce s obratem sto padesát milionů a skoro třemi stovkami zaměstnanců řídit opravdu nedá. Musí tu fungovat určité standardy a rámec, ve kterém se pohybujete, musí plnit nároky současné společnosti.
Znovu říkám, myslím, že jsme se postupně shodli a letos se nám vlastně podařilo dojít i k poslednímu důležitému prvku: zavádíme směrnici, která umožňuje vedoucím jednotlivých úseků kariérně pracovat s každým členem týmu individuálně. V praxi to znamená, že ti, kteří pracují více a lépe si vydělají větší peníze, než ti, kteří se jen pomyslně vezou. To bylo hodně důležité.

A ta druhá část té věty: moderní instituce?
Moderní instituce potřebuje právě moderní základy. Netvrdím, že jsme ji už postavili, ale na čem stavět už rozhodně je. Dále z mého pohledu šlo hlavně o maximální orientaci na diváka a servis pro něj. Právě divák musí být spokojen, protože on je tu hlavní. Podpořeno to zároveň musí být aktivním marketingem v duchu jednadvacátého století. To jsou dvě velmi důležité věci, které jsem celou dobu prosazoval.
Za sebe jsem se snažil divadlo řídit co nejvíc transparentně. V prostředí, které otevřený postup moc neznalo, kde pro mě bylo nové takový ten opatrný „tanec mezi vejci“, jsem se snažil prosadit známé heslo: říkám co dělám a dělám co říkám. To je jistě v každé moderní instituci potřeba.

Jak tohle všechno vnímali umělci?
Murphyho zákon říká, že každá změna vede k horšímu. (smích) To oťukávání nebylo pro spoustu lidí jednoduché, ale čas jde rychle a výsledky se dostavují. Nevnímal jsem žádné dramatické momenty a nějaké třecí plochy ke každé práci patří. Nedávno jsem vzpomínal, že nejčastější věta, kterou jsem v těch prvních dnech slýchával, byla "To jste chtěl hned?"
Mohli být překvapeni určitou razancí, ale já jsem se rychle naučil, že to co v normální kapitalistické firmě opravdu jde hned, prostě v tom divadle trvá nějakou chvíli. Ovšem myslím, že jsme to vzájemně vyladili ke spokojenosti všech.

Máte za sebou bohatou kariéru: jste vystudovaný lékař, dělal jste manažera rockové kapele, zakládal jste rádio, řídil jste velké noviny… Co z toho bylo nejtěžší?
(Dlouze přemýšlí) ...asi tahle otázka! Nad tím jsem se asi nikdy nezamýšlel. Kdybych to měl vzít, kdy mi bylo nejhůř, tak asi v posledním roce párkrát tady v divadle, ale zase na druhou stranu, podobně zle mi bylo i v roce 1993, když jsme startovali jedno ostravské rádio a v noci před spuštěním jsme zjistili, že nemáme žádné znělky, že nám vybuchla výroba a všechno jsem musel dělat skoro sám rychle na koleně.
Nechci, aby to znělo hloupě nebo namyšleně, ale vidím všechno kontinuálně: pořád dělám jakousi manažerskou řídící práci, jen se mění prostředí. Možná mám štěstí, že si špatné věci nepamatuji. Myslím, že je správné se ohlížet za každou prací, říct si, že něco bylo opravdu těžké, něco naopak šlo samo. A tak se třeba díváte zpět a říkáte si: doprčic, jak jsme tohle vlastně dokázali? Super! A vedle toho jsou zase kotrmelce, které nečekáte, a dost vás poučí… Asi ale opravdu nedokážu říct, co bylo nejtěžší.

V čem byla ta práce v divadle jiná, oproti těm předchozím zkušenostem?
Hlavně tím, že se tu pracuje s emocemi. Třeba v novinách hrají z určitého úhlu pohledu hlavní roli peníze. Ale tady se klidně ukáže, že nějakých sto dvě stě milionů je nic proti jedné zneuznané ambici nebo proti jednomu hysterickému výbuchu. Z tohoto pohledu je divadlo rozdílné od všeho. Ředitel si tu musí dát pozor, aby plnil funkci řídící a zároveň vystupoval i v roli jakéhosi moderátora či kouče. Ovšem pozor, nesmí se do toho nechat úplně zatáhnout.

Jaké byly nejhorší a naopak nejsilnější okamžiky za ty čtyři roky?
Souvisí to asi s těmi emocemi, které v divadle každý zážitek násobí. Třeba když se zklamete v někom ze svých spolupracovníků. Nejsem naivní, abych si myslel, že se člověk zklamat nemůže. V normální firmě to hodíte za hlavu, jdete dál a díváte se dopředu. Ale tady to kvůli těm emocím přetrvává, nechává to stopu. A pak přijde nějaký výbuch a reakce, které jsou mnohonásobně dramatičtější, než by člověk čekal. Přitom jsou vlastně zbytečné.
Ale podobné je to i u silných momentů. Hraje se Nabucco na náměstí, jsou tam tisíce diváků, obrovské jeviště, na kterém sto lidí zpívá a hraje operu, vedle padesátičlenný orchestr. Vidíte, co je za tím obrovské práce, kolik lidí na tom dělalo půl roku. A pak tam stojíte a ty tisíce diváků tleskají ve stoje, do toho na nebi září ohňostroj a jakoby se zastaví čas. To byla třeba emotivně maximálně vyhrocená chvíle. Naučili jsme se to dělat! I v takovém počtu a podmínkách dokážeme fungovat kompaktně jako dobře namazaný stroj! A s obrovským úspěchem! Tenhle pocit uspokojení za celé divadlo jsem měl opravdu hodně velký.
Podobných zážitků bylo v divadle díky kreativitě práce tam samozřejmě víc a každý byl tou emocí značně posílen. Pak se vám to spojí do jednoho celku a určitě i kvůli tomu budu na divadlo vzpomínat s nezpochybnitelnou láskou. Dalo mi opravdu hodně a věřím, že i já jsem ke spoustě dobrých věcí přispěl.

Když to shrnete, v jaké stavu předáváte divadlo svému nástupci oproti tomu, kdy jste ho přebíral vy?
Máme stabilní návštěvnost, což je v době krize velký úspěch. Určitě je to i odraz zlepšeného diváckého servisu: zřídili jsme novou pokladnu s infopultem, zavedli šatnu zdarma nebo znovu propojili foyer s kavárnou Opera. Chodí i více mladých návštěvníků, s nimi komunikujeme pomocí Facebooku, zavádíme QR kódy a mobilní aplikace, celkově jsme zmodernizovali naše webové stránky včetně prodeje lístků online.
Návštěvnost souvisí s dramaturgií, která je nyní snad již vyprofilovaná. Zvlášť v činohře to byla bouřlivá cesta, protože olomoucká činohra byla před pěti lety vnímána až skoro jako nějaká alternativní scéna. Tady udělal její nový šéf Michael Tarant obrovský kus práce, přestože souboru chvíli trvalo, než si ho získal na svou stranu.
Balet máme na špičkové úrovni, můžeme tu dělat velké tituly jako je třeba Labutí jezero. Po letech, kdy Jiří Sekanina úspěšně budoval olomoucký balet prakticky z ničeho, dostal Robert Balogh možnost personálně soubor rozšířit víc, než je pro srovnatelná divadla obvyklé, a zároveň plní určitý závazek jej umělecky rozvíjet.
Výrazně jsme omladili operu a operetu, její šéf Miloslav Oswald dal šanci novým sólistům a sboristům, velice dobře funguje i orchestr. Snad všichni tři šéfové se snaží chápat, že je třeba pracovat na společných cílech a přitom diferencovaně, do programu zařazovat jak klasiku, tak divácky atraktivní tituly. A následně si můžeme dovolit nasadit i vysoce umělecká představení typu Arabská noc, která budou velmi dobře hodnocená a posbírají prestižní ceny, ovšem místní konzervativní publikum z nich nebude úplně nadšené.
Předávám divadlo v dobrém ekonomickém stavu. Jsme daleko soběstačnější, z nějakých třinácti procent jsme se posunuli skoro na dvacet, což je samozřejmě úspěch, zcela v intencích mé původní koncepce. Generujeme mnohem více aktivit, jezdíme mnohem víc na zájezdy a to i do zahraničí. Tržby nám vzrostly z nějakých čtrnácti na zhruba devatenáct milionů. Velmi férový máme nyní vztah se zřizovatelem, dokázali jsme najít odpovídající peníze, které jsme žádali, a oni mohli dát. Dřív se na konci roku vedení divadla "hádalo" s městem, kolik ještě mají doplatit. Teď zřizovatel neprotestuje, protože divadlo si nevymýšlí a koná ekonomicky správně.
Určitě předávám divadlo organizačně a personálně v tuto chvíli hodně zdravé. Zároveň se v poslední době povedlo posílit i technické vybavení, koupila se nová jevištní světla, nová zvuková aparatura, přesto, že základní technologické a stavební změny teprve divadlo čekají.
A budu divadlo předávat s pocitem dobře odvedené práce a s pocitem, že to nebylo jen o tom, chodit sem a nechat všechno běžet samospádem, nic nedělat – tudíž nic nezkazit, bez ambice cokoliv měnit. Takhle se Moravské divadlo Olomouc ty čtyři roky rozhodně nechovalo.